Как обеспечить попадание в стратегические планы только тех задач, которые однозначно ведут к достижению стратегических задач и целей организации, исключив попадания туда НЕфункциональных задач?

Хоть пень колотить,
лишь бы день проводить

Ранее, при изучении проблемы Как обеспечить адекватную возможностям и полную загрузку сотрудников (в том числе руководителей) функциональными задачами? мы  пришли к заключению, что этому препятствует тот факт, что сотрудникам (руководителям) не хватает ресурсов для решения задач.  Такая нехватка возникает из-за того, что ограниченные ресурсы расходуются не на те задачи, которые необходимо выполнять в текущий момент.

Расходование ресурсов не на те задачи происходит по причине выполнения сотрудниками тактических задач, которые никак не связаны со стратегическими задачами и целями организации. В свою очередь, исключение выполнения задач, которые никак не связаны со стратегическими задачами и целями организации, упирается в то, что в стратегические планы попадают задачи, которые никак не ведут к достижению целей организации или даже противоречат им. Такие задачи я называю "НЕфункциональными".

Отсюда всплывает проблема: Как обеспечить попадание в стратегические планы только тех задач, которые однозначно ведут к достижению стратегических задач и целей организации, исключив попадания туда НЕфункциональных задач?

Для начала давайте разберёмся, почему  в стратегические планы попадают задачи, которые никак не ведут к достижению целей организации или даже противоречат им? Как правило причина здесь одна: в организации лоббируется огромное количество поверхностных и безответственных решений, закладываемых в стратегические планы.

Любая организация - это социум. Данный социум складывается из отдельных людей и/или групп людей. У этих людей (групп) есть свои интересы.  Не всегда интересы одних людей (групп) лежат в одном векторе с интересами других людей (групп) данного социума или с интересами всего социума в целом. Но эти люди (группы) заинтересованы в лоббировании тех решений, которые максимально соответствуют их интересам на текущий момент времени. Часто, им удаётся нужные решения "протолкнуть", притянув под это "за уши" весьма логичные обоснования. Иногда не нужные решения лоббируются не умышлено, просто из-за недостаточности квалификации в области обоснования причинно-следственных связей. Нередко эти решения не отвечают стратегическим целям и задачам организации, что и приводит в конечном итоге к расходованию ресурсов не на те задачи, вызывая их нехватку и, как следствие, не адекватную возможностям и не полную загрузку сотрудников (в том числе руководителей) функциональными задачами. В такой ситуации они загружены  "НЕфункциональными" задачами.

  1. Одни лоббируют интересы, чтобы заработать деньги
  2. Другие, чтобы их заметили
  3. Третьи, чтобы реализовать свои амбиции
  4. Четвёртые, чтобы получить нужный им опыт
  5. Пятые, чтобы казаться нужными и полезными
  6. Шестые, чтобы быть занятыми - быть при деле
  7. Седьмые, чтобы навредить
  8. Восьмые, чтобы помочь
  9. и т.д.

Но как с этим бороться? Ведь мы же не можем лишить людей их интересов. Но при этом нам необходимо исключить возможность лоббирования в организации большого числа поверхностных и безответственных решений. Наверно исключить полностью - невозможно, но хотя бы большую часть мне кажется можно.

Как это сделать? Я думаю, что нужно устранить три следующих причины, которые создают возможность лоббировать "НЕ функциональные задачи" в организации:

  • Предлагаемые решения не балансируются со стратегическими целями
  • В организации царит атмосфера безответственности (никто и ни за что не отвечает)
  • Предлагаются решения, порождающие не измеримые стратегические и тактические задачи

Я исхожу из того, что:

  1. если будет производиться балансировка  путём формализованной проверки логической взаимосвязи предлагаемых решений и задач со стратегическими целями, то "интересантам" будет значительно сложнее пролоббировать нужные им, но не организации решения.
  2. также будет весьма не просто пролоббировать нужные решения, если обеспечить в организации прозрачное распределение ответственности по решаемым задачам. Те кто будет решать задачи и нести ответственность за их выполнение просто будут не заинтересованы в принятии НЕ функциональных задач.
  3. И совсем уж не просто будет "пропихнуть" не функциональные задачи, если руководствоваться таким принципом управления потоком задач, как принцип измеримости задач, который гласит, что ставить надо только те задачи, результаты выполнения которых можно достаточно легко и достоверно оценить и измерить. Все задачи, результаты выполнения которых нельзя измерить и оценить не должны попадать в стратегические планы и приниматься к исполнению. Это, в нашем понимании, и не задачи вовсе. Скорее это «хотелки», намерения, но не задачи.

Таким образом я предлагаю не бороться с интересами людей и/или групп людей, из которых состоит организация, я советую создать такую систему, которая не позволит навязывать организации НЕ функциональные задачи, не даст интересам отдельных людей (групп) возобладать над интересами и целями организации и привести к растрате её ресурсов.

Для балансирования предлагаемых решений со стратегическими целями я рекомендую внедрить в организации технологию проверки логической взаимосвязи предлагаемых решений и задач со стратегическими целями организации, которая может состоять из:

  1. моделирования дерева целей и задач с  использованием методологии построения "Дерева перехода" из Теории ограничения систем (TOC) Голдратта
  2. методики Управления по целям (Management by Objectives, MBO)
  3. программного обеспечения для индивидуального и коллективного моделирования дерева целей и задач, с последующей выгрузкой задач сотрудникам. Таким ПО может быть модуль "СТРАТЕГИЯ"  автоматизированной системы управления задачами «МИРИАДА», или какое-либо иное программное обеспечение основанное на указанных: методологии и методике.

Для балансирования предлагаемых решений со стратегическими целями необходимо также обеспечить доведение до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана. Чтобы было понятно что с чем балансировать, с чем связывать предлагаемые решения и как нужно выстраивать логические построения, чтобы они были обоснованными и проверяемыми. Кстати,  модуль "СТРАТЕГИЯ" автоматизированной системы управления задачами «МИРИАДА», легко позволяет это сделать.

В целях обеспечения в организации прозрачного распределения ответственности по решаемым задачам необходимо:

  1. Застимулировать сотрудников и руководителей на выполнение задач. Это надо, если понимать, что ответственность наступает тогда, когда есть механизмы для её применения, в виде премирования или депремирования.
  2. Зафиксировать распределение обязанностей и задач между сотрудниками, так чтобы все могли знать, кто и за что отвечает в организации. Это можно сделать путём составления соответствующих локальных нормативных актов и должностных инструкций. В управлении потоком задач это также достигается путём заведения в  модуль "ЗАДАЧИ" автоматизированной системы управления задачами «МИРИАДА»:
    • шаблонных задач - регулярно повторяющихся задач, выполнение которых привязано к наступлению определённой даты
    • типовых составов работ (ТСРов) - регулярно повторяющихся пакетов задач,  выполнение которых инициируется наступлением какого-либо конкретного события и внутри которых задачи логически связаны между собой и распределены между исполнителями

Фиксация распределения обязанностей и задач между сотрудниками наталкивается на свои трудности:

  • Трудоёмко обеспечивать актуальность зафиксированного распределения обязанностей и задач между сотрудниками
  • До сотрудников (включая руководителей) не доводятся стратегические планы, цели организации и задачи, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана, под которые нужно моделировать и актуализировать распределение обязанностей и задач между сотрудниками

Устранить первое препятствие можно путём разработки и применения бизнес-процесса, который я назвал как "Обеспечить своевременную и полную реструктуризацию организации под изменившиеся условия и цели" и модели организационного проектирования (я, например, использую Excel, можно использовать специализированное ПО).

Для устранения второго препятствия нужно обеспечить доведение стратегических планов, целей организации и задач до лиц, моделирующих распределение задач и обязанностей, между сотрудниками.

Руководствоваться принципом измеримости задач - это самое трудное в вопросе обеспечения попадания в стратегические планы только тех задач, которые однозначно ведут к достижению стратегических задач и целей организации. Ведь часто принимаясь за что-то мы не задумываемся о том, чего мы хотим получить в итоге, как мы будем оценивать степень достижения того, чего хотели добиться, как мы определим, что мы этого добились или не добились. Часто мы даже не "заморачиваемся" на это, а начинаем действовать. И попадаем в ловушку выполнения НЕ функциональных задач и растраты ресурсов организации.

Как правило, если на старте подумать о том, как мы будем измерять и оценивать результаты выполнения какой-либо стратегической задачи, мы придём к следующим умозаключениям:

  1. задача должна звучать совсем по другому, чем мы изначально её формулировали
  2. объём задачи совершенно иной, чем мы предполагали когда только начинали над ней работать
  3. начинать выполнять задачу надо совсем с других действий, чем те, которые нам виделись до этого
  4. для решения задачи нам нужны совсем другие компетенции и специалисты, чем мы предполагали на старте
  5. сроки выполнения задачи будут не такими, какими мы себе их прогнозировали
  6. деньги нужны совсем не в том объёме и не на то, на что мы предполагали их потратить до этого в рамках решения задачи
  7. и т.д.

Возможно мы придём к заключению, что нашу задачу измерить невозможно. А соответственно её не надо делать, от неё надо отказаться. Ведь нельзя достичь тех результатов, измерить и оценить которые невозможно.  Как мы можем измерить достигнута цель или нет, если мы не имеем количественного или качественного её описания? Как мы будем оценивать, если мы не можем установить порядок сбора информации и оценки степени достижения результата?  С чем сравнивать в дальнейшем факт? Как оценивать прогресс в вопросе достижения целей?

Поэтому, для обеспечения функциональности задач, попадающих в стратегические планы, важно пользоваться принципом измеримости задач, при этом надо руководствоваться также техникой SMART-управления.

Резюмируем сказанное:

А теперь давайте поразмыслим над тем, Как обеспечить доведение до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана?

Комментарии

О блоге

Блог "Управление потоком задач" - это место, где описывается и обсуждается технология управления организацией, с применением которой можно значительно увеличить производительность НЕ физического - интеллектуального труда. Если коротко, то это блог о том, как делать больше работы имеющимися ресурсами в заданный промежуток времени.

©2017 Управление потоком задач. Все права защищены

Поиск