Как обеспечить доведение до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана?

Не действуй на авось, чтобы дело не сорвалось

На необходимость доведения до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана, мы вышли ранее в статьях:

По сути, в этих статьях мы показали необходимость стратегического планирования для обеспечения высокой производительности интеллектуального труда. Мы обосновали соответствующие логические взаимосвязи и вышли на проблему, указанную в заголовке настоящей статьи.

И теперь понимаем, что без решения этой проблемы мы не сможем обеспечить высокую производительность интеллектуального труда.

Устранить эту проблемы мы можем, если будем предоставлять сотрудникам стратегические планы, цели и задачи, будем посвящать их в эти планы, будем озвучивать соответствующие цели и задачи. Но как мы это сможем сделать, если в организации в принципе не определяется: какие задачи и в какие сроки должны выполняться сотрудниками, то есть не выполняется стратегическое планирование?

Отсюда, требуется наладить своевременное стратегическое планирование, определяющее, какие задачи и в какие сроки должны выполняться сотрудниками организации.  Для чего надо наладить планирование  сроков, в которые должны выполняться задачи. А это нельзя сделать без осуществления планирования стратегических задач во взаимосвязи и координации друг с другом, чтобы определить логическую последовательность выполнения задач и просчитать сроки.

Поэтому, для начала,  необходимо наладить планирование задач во взаимосвязи и координации друг с другом. Что, в свою очередь, упирается в следующее препятствие: "Стратегические планы не детализируются до уровня конкретных шагов (задач)". Ведь без должной детализации (декомпозиции) задач очень трудно обоснованно просчитать сроки.

Соответственно, для устранения этого препятствия  мы должны обеспечить своевременную детализацию стратегических планов до уровня конкретных задач.

Таким образом, получается, что:

  • для доведения до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени, требуется наладить своевременное стратегическое планирование, определяющее, какие задачи и в какие сроки должны выполняться сотрудниками организации;

  • а для обоснованного просчёта и планирования сроков, в которые должны выполняться задачи, необходимо наладить планирование стратегических задач во взаимосвязи и координации друг с другом;

  • для чего надо обеспечить своевременную детализацию стратегических планов до уровня конкретных задач, которые и должны в дальнейшем выстраиваться в логическую последовательность, позволяющую просчитать сроки.

И здесь мы наталкиваемся на такую трудность как "детализация стратегических планов до уровня конкретных задач, выстраивание логических взаимосвязей и расчёт сроков - это трудоёмко". То есть надо каким-то образом снизить трудоёмкость стратегического планирования и декомпозиции задач, чтобы успевать это делать.

Трудоёмкость стратегического планирования можно снизить путём внедрения соответствующего программного обеспечения. Таким ПО может быть модуль "СТРАТЕГИЯ"  автоматизированной системы управления задачами «МИРИАДА», или какое-либо иное программное обеспечение, выполняющее следующий функционал:

  1. детализацию целей и задач в виде деревьев целей и задач в логической взаимосвязи друг с другом;

  2. визуализацию дерева целей и задач  в виде диаграммы;

  3. детализацию «глубже» на новой диаграмме каждой отдельной «ёмкой» задачи, чтобы не усложнять дерево целей и задач;

  4. автоматическое выстраивание иерархической структуры подчинённости стратегических задач.

  5. автоматическое перемещение пиктограмм на диаграмме, чтобы не нужно было ничего «таскать» вручную (так называемая "летающая логика"). Это значительно упрощает построение и перемоделирование дерева целей и задач и снижает трудозатраты на данный процесс;

  6. коллективный доступ к диаграммам с деревьями целей и задач с различными правами: на чтение, на изменение, на утверждение. Так, чтобы над стратегией могли трудиться "удалённо" различные специалисты, что в полной мере позволяет реализовать метод «управления по целям»;

  7. утверждение диаграмм с деревьями целей и задач и сохранение различных их версий;

  8. расчёт сроков;

  9. распечатку диаграмм с деревьями целей и задач, сохранение в файл, например, в виде JPEG-изображения, и преобразование в диаграмму Ганта;

  10. составление по деревьям отчёта с перечнем задач, который и будет являться стратегическим планом. То есть это будет перечень задач, к которым можно приступать и которые можно поставить конкретным сотрудникам для выполнения;

  11. назначение исполнителей на задачи и выгрузку задач отдельным сотрудникам

Применение программного обеспечения с указанным функционалом, наравне с применением методологии построения «Дерева перехода» из Теории ограничений систем, и метода «управления по целям» (МВО) позволяет решить следующие проблемы стратегического планирования:

  1. как превратить цель в нужные задачи, выполнение которых приведёт организацию к её достижению?

  2. каким методом декомпозировать цель до конкретных задач, чтобы минимизировать риск ошибки и определить правильный алгоритм действий по её достижению?

  3. как выполнить декомпозицию цели с минимальными трудозатратами?

Кроме того, осуществление стратегического планирования с использованием такого программного обеспечения как раз и позволит обеспечить доведение до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана. Этого можно достичь следующим образом:

  1. собрать сотрудников, включить проектор и начать моделировать дерево целей и задач в режиме реального времени с использованием метода "мозгового штурма". Тем самым сотрудники погружаются в стратегические планы на этапе разработки. "Летающая логика", используемая при моделировании деревьев целей, позволяет сделать процесс динамичным, не скучным для участников. Сохранение диаграмм, позволяет прерывать процесс на любом месте и возобновлять его с этого места в любое время - удобное для участников. Сохранение версий диаграмм позволяет моделировать разные комбинации деревьев целей и задач. Детализация отдельных задач на отдельных диаграммах позволяет запараллелить процессы декомпозиции задач. Например, одну задачу на одной диаграмме декомпозирует одна группа сотрудников, вторую задачу на второй диаграмме - вторая группа, третью - третья и т.д.

  2. предоставить доступ сотрудникам к нужным диаграмма с деревьями целей и задач. Одним "на чтение" - для ознакомления, другим "на изменение" - для удалённого моделирования и корректировки.  В результате сотрудники посвящаются в стратегические планы путём "удалённого" ознакомления, участия в моделировании и/или корректировке деревьев целей и задач. Удалённый доступ, в свою очередь, позволяет это делать со своего рабочего места в удобное время.

  3. сохранить готовую диаграмму в виде изображения и отправить заинтересованным сотрудникам для применения в работе, для рецензирования, для ознакомления, или распечатать и передать в печатном виде.

  4. сохранить диаграмму в виде диаграммы Ганта и отправить заинтересованным сотрудникам для применения в работе, для рецензирования, для ознакомления, или распечатать и передать в печатном виде.

  5. выгрузить отчёт с перечнем задач, который и будет являться стратегическим планом, и отправить заинтересованным сотрудникам для применения в работе, для рецензирования, для ознакомления, или распечатать и передать в печатном виде.

  6. в смоделированном дереве целей и задач назначить исполнителей на  конкретные задачи и выгрузить их этим исполнителям для выполнения в их индивидуальные "планы задач" на месяц.

На практике можно применять эти способы посвящения в стратегические планы в комбинации друг с другом. То есть по одной из целей применить очный вариант, указанный выше в пункте №1, по другой из целей - заочный из пункта №2, для третьей цели вариант из пунктов № 3, 4 или 5, для четвёртой цели вариант из пункта № 6 и т.д.

При решении проблемы доведения до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов мы также сталкиваемся ещё с одним препятствием: реализуемые стратегические планы не адекватны внешним обстоятельствам.

Зачем руководствоваться теми планами, которые уже не адекватны ситуации, устарели и не актуальны? Зачем их доводить до сотрудников? Ведь это может привести к рассинхронизации действий сотрудников с обстоятельствами внешней среды.

Поэтому важно: обеспечить адекватность стратегических планов и задач внешним обстоятельствам. Но как это сделать рассмотрим в следующей записи.

Комментарии

О блоге

Блог "Управление потоком задач" - это место, где описывается и обсуждается технология управления организацией, с применением которой можно значительно увеличить производительность НЕ физического - интеллектуального труда. Если коротко, то это блог о том, как делать больше работы имеющимися ресурсами в заданный промежуток времени.

©2017 Управление потоком задач. Все права защищены

Поиск