Как обеспечить взятие сотрудниками на себя приоритетных задач?

Кому поручают, тот и отвечает

В предыдущей статье "Как обеспечить выполнение сотрудниками приоритетных функциональных задач, необходимых для организации на данный момент времени?"  мы установили, что выполнению приоритетных функциональных задач часто мешает такое препятствие как: сотрудники уклоняются от нужных задач — стремятся не брать на себя ответственность за решение приоритетных задач.

Это очень частое явление. Вроде как задачи поставлены, приоритеты определены, а в итоге всё равно сотрудники делают любую другую работу, но не приоритетные задачи. Почему?

Как правило, это происходит из-за того, что у сотрудников отсутствует нацеленность на выполнение задач. Поэтому, чтобы обеспечить взятие сотрудниками на себя приоритетных задач, надо нацелить сотрудников на выполнение приоритетных функциональных задач. Но здесь мы наталкиваемся на ряд следующих трудностей:

  • Сотрудники не имеют стимулов на выполнение приоритетных задач
  • Задачи формулируются не чётко, не конкретно, расплывчато
  • Сотрудники понимают, что поставленные задачи не адекватны текущей ситуации
  • Сотрудники не понимают, почему задача должна быть выполнена в принципе и в приоритетном порядке
  • Типы личности сотрудников не соответствуют характеру задач, которые ему поставлены (например, по PAEI-коду из методологии И.Адизеса)

Проверим логику:

  1. сотрудники не исполняют приоритетные задачи, потому что они не стимулируются на их выполнение, а стимулируются на реализацию других задач. Зачем делать то, отчего я не получаю никаких выгод в ущерб тому, где я получаю выгоды.
  2. если задачи сформулированы не конкретно и расплывчато, и, как следствие, не понятно, что нужно получить в итоге их выполнения, то мало охоты браться за реализацию таких задач, тем более что в списке есть ряд других понятных и конкретных задач, лучше сделать их, а не понятные и не конкретные отложить.
  3. если сотрудник понимает, что поставленная приоритетная задача не адекватна текущей ситуации, то он с большой долей вероятности постарается не делать такую задачу. Он будет думать: зачем зря тратить время и усилия, если задача, по его мнению, не адекватна, сложившимся обстоятельствам. И оттянет её реализацию.
  4. если сотрудник имеет большой список задач и среди них есть приоритетные задачи, смысл выполнения которых ему не понятен, то он, наверняка не сделает такие задачи, или выполнит их формально. Люди склонны охотнее делать ту работу, предназначение которой им понятно и очевидно.
  5. если вы творческому человеку поручаете рутинные приоритетные задачи, при наличии, кроме их,  в его списке творческих задач, то попробуйте угадать с трёх раз, какие задачи он выполнит в первую очередь. Конечно же те, которые ближе ему по типу личности. А те которые не творческие, он будет делать в последнюю очередь, и весьма формально. И, наоборот, если вы "рутинщику" поручите творческие задачи, то очень вероятно, что они будут выполнены в последнюю очередь или будут не сделаны вообще, либо будут исполнены формально - для галочки.

Так как причинно-следственная связь налицо, то решением будет устранение (нейтрализация) всех указанных преград в совокупности. То есть надо сделать следующее:

  1. Создать стимулы  на выполнение приоритетных задач
  2. Обеспечить формулирование задач чётко, конкретно
  3. Обеспечить адекватность поставленных задач текущей ситуации
  4. Обеспечить понимание сотрудником, почему задача должна быть выполнена
  5. Обеспечить соответствие типа личности характеру задач, которые ему поставлены (например, по PAEI-коду из методологии Адизеса)

Создание стимулов на выполнение приоритетных задач заключается лишь в том, что за выполнение приоритетных задач сотрудник должен вознаграждаться больше, чем за выполнение не приоритетных задач,  а за НЕ исполнение приоритетных задач - наказывался существеннее, чем за НЕ исполнение НЕ приоритетных задач. Это дополнительное требование к  системе оплаты труда и премирования сотрудников, включая руководителей, наравне с теми, которые были сформулированы ранее в статье "Как застимулировать сотрудников и руководителей на выполнение задач?". Но для реализации этого требования придётся:

  1. Обеспечить оперативную расстановку приоритетов по выполняемым сотрудниками задачам. Чтобы на что-то создать стимулы, нужно это что-то определить. В нашем случае нужно определить приоритеты. О том, как это сделать мы говорили в статье "Как обеспечить выполнение сотрудниками приоритетных функциональных задач, необходимых для организации на данный момент времени?".
  2. В принципе застимулировать сотрудников и руководителей на выполнение задач. Ведь если в целом сотрудники не стимулированы на выполнение задач, то трудно застимулировать их на реализацию, в частности, приоритетных задач.

Для чёткого и конкретного формулирования задач необходимо:

  1. строго придерживаться принципа измеримости задач;
  2. руководствоваться требованиями техники SMART-управления;
  3. формулировать целевые результаты выполнения задач. Ведь описание целевого результата — это и есть стандарт исполнения каждой задачи. В дальнейшем, по тому достигнут целевой результат задачи или нет, мы легко сможем оценить степень выполнения задачи. То есть целевой результат — делает задачу измеримой и оцениваемой.

Но всему этому помешает одно важное препятствие: руководители сами не понимают, что хотят или что требуется от сотрудников. И поэтому не могут чётко сформулировать задачи.

Соответственно, чтобы обеспечить понимание руководителями того, каких результатов необходимо добиться и какие задачи для этого должны выполнить подчинённые сотрудники, необходимо организовать доведение до руководителей стратегических планов, целей организации и задач. Ведь когда руководитель знает цели и задачи высшего порядка, сроки их реализации, целевые результаты, тогда им на много проще спланировать и сформулировать конкретные и чёткие задачи для своих подчинённых.

Обеспечение адекватности поставленных задач текущей ситуации наталкивается на то, что реализуемые стратегические планы не адекватны внешним обстоятельствам. То есть если исходить из не адекватных планов, то и задачи будут не адекватными и приоритеты будут не адекватными. А если приоритеты будут не адекватными, то мы будем заставлять делать сотрудников в реальности не приоритетные задачи, выдавая их за приоритетные. Поэтому при стратегическом планировании важно обеспечить адекватность реализуемых стратегических планов и задач внешним обстоятельствам.

Обеспечить понимание сотрудником, почему задача должна быть выполнена можно просто путём доведения до них стратегических планов, целей организации и стратегических задач. Знание стратегии позволит соотносить порученные задачи с ней и, соответственно,  прослеживать причинно-следственную связь между порученными задачами и целями организации, что объяснит, почему поставленные задачи должны быть исполнены.

Для обеспечения соответствия типа личности характеру задач, которые ему поставлены (например, по PAEI-коду из методологии Адизеса) необходимо устранить две преграды:

  • Отсутствие оценки сотрудников по типам личности (например, по PAEI-коду из методологии Адизеса)
  • Отсутствие оценки задач по PAEI-коду
  • Трудоёмко производить соотнесение  PAEI-кода каждой задачи с PAEI-кодом сотрудника

Для ликвидации первой преграды нужно обеспечить регулярную оценку (в том числе при приёме на работу) всех сотрудников по типам личности. Я использую методологию Адизеса и произвожу оценку по PAEI-коду.

Для нейтрализации второго препятствия требуется наладить оценку каждой задачи по PAEI-коду, чтобы поручать задачи одного PAEI-кода, тому сотруднику, который имеет соответствующий тип личности по PAEI-коду, то есть так, чтобы PAEI-код задачи совпадал с PAEI-кодом сотрудника. Это предопределяет ещё один обязательный атрибут задачи как объекта управления - PAEI-код.

Но здесь мы наталкиваемся на очередные трудности:

  • Задачи необходимые к выполнению сотрудниками не фиксируются
  • Трудоёмко производить оценку каждой задачи по PAEI-коду

Но как мы говорили ранее, обеспечению фиксации задач мешает их количество. Их так много, что очень трудоёмко вести фиксацию каждой задачи.

Таким образом, получается что трудоёмко:

  1. и фиксировать задачи,
  2. и производить оценку каждой задачи по PAEI-коду,
  3. и соотносить  PAEI-код каждой задачи с PAEI-кодом сотрудника

Тогда надо отказаться от этих функций?

НЕТ! Надо снизить трудоёмкость путём автоматизации процесса управления задачами, например, с помощью автоматизированной системы управления задачами «МИРИАДА». Или с помощью какого-либо иного программного обеспечения, отвечающего требованиям управления потоком задач. В программе для управления задачами необходимо предусмотреть:

  • справочник PAEI-кодов сотрудников;
  • запрет на постановку задачи без внесения в неё обязательного атрибута - PAEI-кода задачи;
  • автоматическую проверку (соотнесение) PAEI-кода поручаемой (выгружаемой) в программе задачи PAEI-коду сотрудника;
  • предупреждение автору задачи, что он пытается поставить сотруднику задачу не отвечающую его типу личности по PAEI-коду

В дальнейшем, может возникнуть такая ситуация, что когда вы, пользуясь этим подходом и программным обеспечением, натолкнётесь на увеличение частоты выскакивания предупреждений автору задачи о том, что он пытается поставить сотруднику задачу не отвечающую его типу личности по PAEI-коду, либо такие предупреждения будут выскакивать по большой массе поручаемых задач, раздражая вас и препятствуя ставить задачи.

Знайте, что это говорит о том, что у вас кадровый состав не адекватен амбициям организации по типам личности. В этом случае, надо:

  1. либо поменять кадровый состав, подобрав сотрудников более соответствующих задачам и стратегии организации по типам личности;
  2. либо поменять цели и стратегию организации так, чтобы основная масса задач по достижению этих целей, соответствовала имеющемуся кадровому составу по типу личности;
  3. либо поменять и стратегию и кадровый состав.

Кстати, этот механизм будет, по сути своей, являться прибором, в режиме реального времени, сигнализирующим руководителям о  том, что пора производить организационные изменения в организации: либо менять стратегию, либо менять оргструктуру, либо и то и другое одновременно. Он поможет своевременно выявлять момент изменения жизненного цикла организации. Ведь, задачи предопределяются стратегией, а стратегия предопределяется жизненным циклом организации. То есть характер задач меняется в связи с изменением жизненного цикла организации. И главное, в управлении организацией не упускать момента изменения жизненного цикла организации, чтобы своевременно инициировать и производить необходимые организационные изменения и/или менять  стратегию.

И, именно,  несоответствие PAEI-кодов поручаемых задач PAEI-кодам сотрудников, будет сигналить о том, что характер задач поменялся, а кадровый состав остался прежним. И объём таких сигналов будет указывать на объём и кардинальность требуемых организационных изменений.

Вспомним ТРИЗ - Теорию Решения Изобретательских Задач, которая гласит, что нужно так изменить систему, чтобы дополнительного прибора не требовалось, а его функция выполнялась. В нашем случае встраивание в управление потоком задач функции соотнесения PAEI-кодов каждой задачи с PAEI-кодами сотрудников, приводит не только к увеличению производительности интеллектуального труда, но и к своевременному определению моментов, когда необходимо инициировать организационные изменения и к оценке объёма необходимых изменений. И при этом не нужно создавать специальные системы и процедуры для достижения этих же целей.

Резюмируем, чтобы обеспечить взятие сотрудниками на себя приоритетных задач, надо:

  1. Создать стимулы  на выполнение приоритетных задач, для чего:
    1. изменить систему оплаты и стимулирования труда сотрудников так, чтобы за выполнение приоритетных задач сотрудник вознаграждался больше, чем за выполнение не приоритетных задач,  а за НЕ исполнение приоритетных задач - наказывался существеннее, чем за НЕ исполнение НЕ приоритетных задач
    2. обеспечить оперативную расстановку приоритетов по выполняемым сотрудниками задачам
    3. в принципе застимулировать сотрудников и руководителей на выполнение задач
  2. Обеспечить формулирование задач чётко и конкретно,
  3. А для этого обеспечить понимание руководителями того, каких результатов необходимо добиться и какие задачи для этого должны выполнить подчинённые сотрудники,
  4. Что требует организовать доведение до руководителей стратегических планов, целей организации и задач
  5. Кроме этого надо:
  6. обеспечить адекватность реализуемых стратегических планов и задач внешним обстоятельствам и тем самым добиться адекватности поставленных сотрудникам задач текущей ситуации
  7. обеспечить понимание сотрудниками, почему задача должна быть выполнена, путём доведения до них стратегических планов, целей организации и задач
  8. обеспечить соответствие типа личности характеру задач, которые ему поставлены (например, по PAEI-коду из методологии Адизеса), для чего:
  9. обеспечить регулярную оценку (в том числе при приёме на работу) всех сотрудников по типам личности
  10. наладить оценку каждой задачи по PAEI-коду, а для этого обеспечить фиксацию задач;
  11. снизить трудоёмкость путём автоматизации процесса управления задачами, например, с помощью автоматизированной системы управления задачами «МИРИАДА»

Далее давайте рассмотрим: Как обеспечить доведение до сотрудников (включая руководителей) стратегических планов, целей организации и задач, которые они должны выполнять в конкретный момент времени для достижения стратегического плана?

Комментарии

О блоге

Блог "Управление потоком задач" - это место, где описывается и обсуждается технология управления организацией, с применением которой можно значительно увеличить производительность НЕ физического - интеллектуального труда. Если коротко, то это блог о том, как делать больше работы имеющимися ресурсами в заданный промежуток времени.

©2017 Управление потоком задач. Все права защищены

Поиск